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据介绍，针对生产调度指挥系统出现的工序链接堵点问题，公司确立“部门+中心”的生产调度定位，建立生产调度指挥中心，实现运输生产全过程实时受控。实施调度指挥专业化整合，彻底解决两级调度指挥功能重叠、职责不清、信息传递慢等瓶颈问题，实现生产计划制定、安全信息交换、生产时间预警全流程管控。

为了推进专业整合，优化组织机构，公司制定《调转作业区专业化整合实施方案》，对调度系统进行专业化整合。总调度室与三个站调班整合成立生产调度指挥中心，依据采场状况、线路数量、行车量等数据，直接向电机车包乘组发布调度指挥命令。管理纵深进一步加大，实现调度指挥系统“厂管班组”，提高区域生产组织精准化水平，实现辅助保产作业区“一专多能”。

年初以来，公司坚持以绩效促提升，以业绩定薪酬，构建战略绩效考核体系，推行基础工资承包+绩效奖励的薪酬分配制度，建立工作饱和度测评+产量联动绩效奖励的即时激励机制，化解整合作业区员工对“加活、减人”的抵触心理。目前生产调度人员月均收入增加340元，最大收入差距达到846元。拓宽绩效考核覆盖范围，推行部室、作业区经营单元业绩考核，经营单元之间人均绩效基数差最高达到116元，进一步提升了部室、作业区的整体执行力、战斗力。

据了解，联运公司“两运”营业收入超挑战目标317%；完成铁运周转量超挑战目标505万吨公里；实现降本增效584万元。今年上半年，日运矿车数同比提升40车，全面满足了“采选烧”高产需求。在高质量发展的新征程中，该公司加快改革，加速奔跑，谱写了高质量发展的新篇章。

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